Dans un march\u00e9 de l\u2019emploi o\u00f9 les travailleurs quittent leur poste en masse pour de meilleures occasions, les employeurs doivent reconna\u00eetre les r\u00e9alit\u00e9s de la r\u00e9tention du personnel. Bien que certaines personnes puissent appr\u00e9cier \u00e0 court terme les tables de ping-pong, les jeux vid\u00e9o ou les f\u00fbts de bi\u00e8re au bureau, ce que les employ\u00e9s recherchent r\u00e9ellement est bien plus nuanc\u00e9 et r\u00e9fl\u00e9chi que ces avantages mat\u00e9riels.<\/p>\n
Dans cet article, nous examinerons les principaux facteurs qui favorisent la r\u00e9tention des employ\u00e9s et attirent les meilleurs talents afin que les employeurs puissent faire de leur milieu de travail un endroit o\u00f9 les gens souhaitent r\u00e9ellement rester \u00e0 long terme.<\/p>\n
Les organisations consacrent d\u2019innombrables heures \u00e0 \u00e9laborer des strat\u00e9gies de r\u00e9tention du personnel et d\u2019acquisition de talents afin d\u2019optimiser la performance et les op\u00e9rations au sein de leur structure organisationnelle. Que les employeurs analysent les causes du roulement du personnel \u00e0 l\u2019aide d\u2019entretiens de d\u00e9part ou de sondages confidentiels aupr\u00e8s des employ\u00e9s, ils cherchent en r\u00e9alit\u00e9 des r\u00e9ponses qui refl\u00e8tent la culture organisationnelle globale \u2014 ou son absence.<\/p>\n
L\u2019id\u00e9e est simple : si les employeurs peuvent comprendre pourquoi les gens quittent leur emploi, ils seront mieux outill\u00e9s pour relever ces d\u00e9fis et cr\u00e9er un environnement \u2014 ou une culture organisationnelle \u2014 qui donne envie aux employ\u00e9s de rester.
\nUne excellente culture organisationnelle ne repose pas sur de longues pauses caf\u00e9 ou sur un nombre \u00e9lev\u00e9 de journ\u00e9es de vacances. Elle d\u00e9pend plut\u00f4t de la fa\u00e7on dont les employ\u00e9s se sentent lorsqu\u2019ils se rendent au bureau (ou lorsqu\u2019ils se connectent \u00e0 distance). Lorsqu\u2019un employ\u00e9 se sent comme un membre valoris\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe, cela t\u00e9moigne d\u2019une culture organisationnelle engageante et globale qui favorise le sentiment d\u2019utilit\u00e9, la productivit\u00e9 et la satisfaction au travail.<\/p>\n
Que leurs intentions soient sinc\u00e8res ou non, les organisations tentent souvent de r\u00e9soudre les probl\u00e8mes d\u2019un milieu de travail toxique ou d\u2019un faible moral en offrant des avantages qu\u2019elles consid\u00e8rent suffisants pour retenir leurs employ\u00e9s. Cependant, bien que ces avantages ou privil\u00e8ges puissent sembler positifs \u00e0 premi\u00e8re vue, ils ne s\u2019attaquent pas aux probl\u00e8mes fondamentaux de l\u2019organisation et ne font qu\u2019accro\u00eetre la frustration des employ\u00e9s face au manque de soutien et \u00e0 l\u2019approche \u00ab pansement \u00bb adopt\u00e9e pour r\u00e9pondre \u00e0 leurs besoins.<\/p>\n
Parmi ces avantages trompeurs, on retrouve :<\/p>\n
Les assembl\u00e9es g\u00e9n\u00e9rales fr\u00e9quentes (town halls) <\/strong>\u2013 Bien qu\u2019elles soient n\u00e9cessaires, elles devraient \u00eatre organis\u00e9es uniquement lorsqu\u2019il y a des informations importantes \u00e0 partager ou lorsqu\u2019il est pertinent de solliciter la r\u00e9troaction et l\u2019engagement des employ\u00e9s. Il n\u2019est pas productif de retirer du temps aux employ\u00e9s pour les placer dans des r\u00e9unions obligatoires sans v\u00e9ritable objectif.<\/p>\n Tables de ping-pong, baby-foot et jeux video<\/strong> \u2013 Les activit\u00e9s de divertissement au travail peuvent \u00eatre une fa\u00e7on agr\u00e9able d\u2019encourager les interactions entre coll\u00e8gues et de profiter des pauses. Toutefois, si l\u2019environnement de travail est toxique, une partie de ping-pong de 30 minutes ne changera pas grand-chose.<\/p>\n Collations et bi\u00e8re au bureau <\/strong>\u2013 La nourriture et les boissons peuvent \u00eatre des avantages appr\u00e9ci\u00e9s au bureau. Elles \u00e9vitent aux employ\u00e9s de devoir pr\u00e9parer des repas \u00e0 la maison et leur permettent de se d\u00e9tendre apr\u00e8s une journ\u00e9e de travail. Toutefois, dans un environnement hybride, ces avantages sont-ils r\u00e9ellement n\u00e9cessaires? Dans certains contextes particuli\u00e8rement exigeants, ils peuvent m\u00eame \u00eatre per\u00e7us comme un moyen d\u2019encourager les employ\u00e9s \u00e0 faire des heures suppl\u00e9mentaires.<\/p>\n Les r\u00e9compenses et trophies <\/strong>\u2013 Il existe de nombreuses fa\u00e7ons de reconna\u00eetre le travail exceptionnel d\u2019un employ\u00e9, et une simple plaque n\u2019en fait pas partie. Les employ\u00e9s d\u00e9vou\u00e9s m\u00e9ritent plut\u00f4t un cheminement de carri\u00e8re clair, des avantages sociaux, du mentorat, un salaire concurrentiel et des possibilit\u00e9s de croissance professionnelle.<\/p>\n Qu\u2019elle soit influenc\u00e9e par la pand\u00e9mie ou non, la journ\u00e9e de travail traditionnelle de 9 h \u00e0 17 h est d\u00e9sormais d\u00e9pass\u00e9e. Les employ\u00e9s recherchent aujourd\u2019hui une flexibilit\u00e9 durable qui leur permet de travailler selon un horaire et un rythme adapt\u00e9s \u00e0 leurs besoins et \u00e0 leur mode de vie.<\/p>\n Les employeurs qui refusent d\u2019adopter un environnement de travail flexible et hybride risquent de ne plus r\u00e9pondre aux attentes de la main-d\u2019\u0153uvre actuelle et de perdre leurs talents.<\/p>\n Dans l\u2019\u00e9tude<\/a> Global Talent Trends 2018 r\u00e9alis\u00e9e par Mercer, plus de 51 % des employ\u00e9s dans divers secteurs ont indiqu\u00e9 souhaiter que leur organisation offre davantage de flexibilit\u00e9.<\/p>\n La flexibilit\u00e9 et la conciliation travail-vie personnelle vont de pair. Les organisations qui offrent des options flexibles \u2014 comme des horaires variables, le t\u00e9l\u00e9travail, le choix du lieu de travail ou des cong\u00e9s pay\u00e9s \u2014 permettent aux employ\u00e9s de mieux \u00e9quilibrer leur vie personnelle et professionnelle. Cela entra\u00eene g\u00e9n\u00e9ralement une am\u00e9lioration de la productivit\u00e9, du moral, de la sant\u00e9 mentale et du bien-\u00eatre global.<\/p>\n Pour que la flexibilit\u00e9 au travail devienne une solution efficace et durable, tous les employ\u00e9s doivent \u00eatre inform\u00e9s des options disponibles et encourag\u00e9s \u00e0 les utiliser selon leurs besoins individuels. Les employ\u00e9s qui sentent que leurs besoins sont respect\u00e9s d\u00e9veloppent un plus grand sentiment de confiance envers leur organisation et sa culture.<\/p>\n Apr\u00e8s le salaire, les avantages sociaux constituent l\u2019un des principaux facteurs de motivation pour les employ\u00e9s.<\/p>\n Qu\u2019il s\u2019agisse de laissez-passer de stationnement, d\u2019abonnements \u00e0 un centre sportif ou d\u2019un bon r\u00e9gime d\u2019assurance collective, les employ\u00e9s se sentent valoris\u00e9s lorsqu\u2019ils ont acc\u00e8s \u00e0 des avantages adapt\u00e9s \u00e0 leurs besoins.<\/p>\n Les employ\u00e9s souhaitent disposer d\u2019un certain degr\u00e9 d\u2019autonomie dans l\u2019ex\u00e9cution de leur travail. Lorsqu\u2019ils ont la confiance de leurs gestionnaires pour prendre des d\u00e9cisions et g\u00e9rer leurs responsabilit\u00e9s, ils se sentent valoris\u00e9s et engag\u00e9s dans leur r\u00f4le.<\/p>\n Les employ\u00e9s qui re\u00e7oivent r\u00e9guli\u00e8rement une compr\u00e9hension claire de leur r\u00f4le, de leurs responsabilit\u00e9s et des objectifs \u00e0 atteindre sont mieux pr\u00e9par\u00e9s \u00e0 accomplir leur travail efficacement. Lorsque ces \u00e9l\u00e9ments sont flous ou n\u00e9glig\u00e9s, les employ\u00e9s peuvent perdre le sentiment de contr\u00f4le sur leur travail, ce qui peut nuire \u00e0 la productivit\u00e9 et \u00e0 la r\u00e9tention. Pour de meilleurs r\u00e9sultats, il est recommand\u00e9 d\u2019effectuer des suivis mensuels avec les employ\u00e9s et de r\u00e9aliser des \u00e9valuations de rendement trimestrielles et annuelles pour discuter des objectifs \u00e0 plus long terme.<\/p>\n Nous avons tous entendu l\u2019expression : \u00ab Si vous faites quelque chose que vous aimez, vous n\u2019aurez jamais l\u2019impression de travailler. \u00bb M\u00eame si cela repr\u00e9sente l\u2019objectif ultime pour certains, la plupart des gens souhaitent simplement que leur travail ait un sens. Trop souvent, les employ\u00e9s travaillent uniquement pour leur salaire plut\u00f4t que pour l\u2019impact de leur contribution. Pourtant, le sentiment d\u2019utilit\u00e9 est l\u2019un des besoins les plus sous-estim\u00e9s dans le monde du travail moderne.<\/p>\n De nombreux employ\u00e9s pr\u00e9f\u00e9reraient renoncer aux avantages superficiels du bureau \u2014 comme la bi\u00e8re, les salles de jeux ou les capsules de sieste \u2014 en \u00e9change d\u2019un travail v\u00e9ritablement significatif. Lorsque les employ\u00e9s ressentent un sentiment d\u2019utilit\u00e9, ils sont davantage connect\u00e9s \u00e0 leur travail, \u00e0 leurs coll\u00e8gues et \u00e0 leur organisation. Cela se traduit par une am\u00e9lioration du moral, de la motivation, de la productivit\u00e9, de la sant\u00e9 mentale et de la satisfaction au travail.<\/p>\n Dans la m\u00eame \u00e9tude Mercer de 2018, les employ\u00e9s \u00e9taient trois fois plus susceptibles de choisir un employeur qui leur offre un fort sentiment d\u2019utilit\u00e9. L\u2019anxi\u00e9t\u00e9, le stress, l\u2019\u00e9puisement professionnel et l\u2019incertitude influencent actuellement nos vies personnelles et professionnelles. Qu\u2019il s\u2019agisse de d\u00e9fis li\u00e9s \u00e0 la pand\u00e9mie, de traumatismes<\/a> ou d\u2019autres conflits, nous avons tous besoin de nous sentir accept\u00e9s et valoris\u00e9s.<\/p>\n Malheureusement, certaines organisations n\u2019accordent pas suffisamment d\u2019importance \u00e0 la cr\u00e9ation de liens et d\u2019un sentiment de communaut\u00e9 dans leur culture organisationnelle. Ce besoin est particuli\u00e8rement important dans un contexte de travail hybride combinant pr\u00e9sence au bureau et t\u00e9l\u00e9travail.<\/p>\n Selon\u00a0Forbes<\/a>, les employeurs peuvent favoriser un sentiment de communaut\u00e9 de plusieurs fa\u00e7ons :<\/p>\n Les organisations qui prennent le temps de comprendre les objectifs professionnels de leurs employ\u00e9s et qui offrent mentorat, formation et ressources sont beaucoup plus susceptibles de retenir des employ\u00e9s engag\u00e9s et performants \u00e0 long terme.<\/p>\n Le d\u00e9veloppement de carri\u00e8re peut prendre plusieurs formes. Qu\u2019il s\u2019agisse de s\u00e9ances de mentorat individuelles, de formations professionnelles et de programmes \u00e9ducatifs, de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences ou de planification des promotions, il existe de nombreuses fa\u00e7ons de d\u00e9montrer aux employ\u00e9s influents que leur r\u00f4le au sein de l\u2019organisation est important et qu\u2019ils sont des membres pr\u00e9cieux de la communaut\u00e9 de travail.<\/p>\n Une communication claire et transparente est essentielle pour maintenir un bon moral au travail, renforcer la confiance des employ\u00e9s et am\u00e9liorer la satisfaction globale.<\/p>\n Communiquez r\u00e9guli\u00e8rement avec votre \u00e9quipe et vos coll\u00e8gues dans un esprit d\u2019honn\u00eatet\u00e9 et de transparence. Qu\u2019il s\u2019agisse de courriels, de r\u00e9unions, d\u2019appels vid\u00e9o ou de discussions individuelles, il est important d\u2019utiliser le canal appropri\u00e9 pour chaque type de communication. Par exemple, les discussions instantan\u00e9es ne sont pas id\u00e9ales pour annoncer des changements organisationnels importants, et les messages textes ne sont pas appropri\u00e9s pour transmettre de mauvaises nouvelles.<\/p>\n La diversit\u00e9, l\u2019\u00e9quit\u00e9 et l\u2019inclusion (DEI) ne sont pas des concepts nouveaux, mais ils occupent une place de plus en plus importante dans le monde du travail. Cependant, certaines organisations affirment valoriser la diversit\u00e9 sans r\u00e9ellement mettre en \u0153uvre des actions concr\u00e8tes. Par exemple, mettre de l\u2019avant la diversit\u00e9 tout en limitant la repr\u00e9sentation des minorit\u00e9s \u00e0 des postes d\u2019entr\u00e9e ou \u00e0 des postes moins bien r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s ne refl\u00e8te pas une v\u00e9ritable compr\u00e9hension de la DEI.<\/p>\n Les employ\u00e9s doivent savoir que les possibilit\u00e9s et la repr\u00e9sentation existent \u00e0 tous les niveaux de l\u2019organisation, avec des salaires \u00e9quitables correspondant aux responsabilit\u00e9s.<\/p>\n Employers and leaders who are serious about creating an environment that retains their workforce must acknowledge the needs of the individual and develop a structure based on respecting and following through on those needs. This look at what employees really want from their work and leaders is just a starting off point, but can be helpful to those who have identified a need for a positive change in employee culture and policy.<\/p>\n If your organization is experiencing conflict, consulting with a neutral investigator<\/a> will resolve distracting, challenging situations and empower all participants involved to settle on an agreeable solution and continue being productive within the organization.<\/p>\n At Global Mindful Solutions<\/a>, we have established a process that aims to provide insightful, comprehensive solutions with a compassionate and unbiased approach. This allows all participants to focus on getting back to work and continue making a positive contribution to their organization while leading a fulfilling role in their careers.<\/p>\n Contact Global Mindful Solutions<\/a> to get started with neutral, knowledgeable, and effective investigation, mediation and facilitation services.<\/p>\n Contactez<\/a><\/p>\n Related articles on workplace culture:<\/strong><\/p>\n De la culture organisationnelle aux avantages sociaux : comment retenir votre main-d\u2019\u0153uvre Dans un march\u00e9 de l\u2019emploi o\u00f9 les travailleurs […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":2511,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[110],"tags":[653,216,1071,895],"class_list":["post-4102","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-culture-dentreprise","tag-culture-organisationnelle","tag-experience-employe","tag-retention-des-employes","tag-roulement-du-personnel"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4102","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4102"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4102\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2511"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4102"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4102"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4102"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}},{"id":4103,"date":"2026-03-06T07:25:59","date_gmt":"2026-03-06T12:25:59","guid":{"rendered":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/leadership-tips-on-how-to-foster-community-in-hybrid-environments\/"},"modified":"2026-03-10T21:27:33","modified_gmt":"2026-03-11T01:27:33","slug":"conseils-aux-leaders-pour-favoriser-un-sentiment-de-communaute-dans-les-environnements-de-travail-hybrides","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/conseils-aux-leaders-pour-favoriser-un-sentiment-de-communaute-dans-les-environnements-de-travail-hybrides\/","title":{"rendered":"Conseils aux leaders pour favoriser un sentiment de communaut\u00e9 dans les environnements de travail hybrides"},"content":{"rendered":" Les environnements de travail hybrides ne sont pas un concept nouveau, mais ils deviennent de plus en plus r\u00e9pandus. Bien qu\u2019ils repr\u00e9sentent aujourd\u2019hui l\u2019un des mod\u00e8les de travail les plus populaires pour les entreprises et les organisations, il peut \u00eatre difficile de cr\u00e9er un v\u00e9ritable sentiment de communaut\u00e9 lorsque tous les employ\u00e9s, gestionnaires et dirigeants ne travaillent pas sous le m\u00eame toit.<\/p>\n Cet article propose des conseils destin\u00e9s aux dirigeants et aux employeurs afin de les aider \u00e0 se sentir plus confiants dans leur capacit\u00e9 \u00e0 instaurer un sentiment de communaut\u00e9 au sein de leur environnement de travail hybride.<\/p>\n Dans le milieu de travail hybride moderne, les organisations et leurs dirigeants ne peuvent plus se contenter de r\u00e9unions descendantes, dirig\u00e9es par les cadres et uniformes pour tous. Il est d\u00e9sormais n\u00e9cessaire d\u2019adopter une approche qui favorise un engagement r\u00e9el de tous les employ\u00e9s, peu importe leur mode de travail (\u00e0 distance, hybride ou au bureau) ou leur emplacement.<\/p>\n Cr\u00e9er des liens et mobiliser les employ\u00e9s exige maintenant des strat\u00e9gies uniques fond\u00e9es sur une approche centr\u00e9e sur les employ\u00e9s. Autrement dit, les rencontres et les \u00e9v\u00e9nements doivent d\u00e9sormais miser sur la connexion humaine gr\u00e2ce \u00e0 des solutions personnalis\u00e9es et souvent pilot\u00e9es par les employ\u00e9s eux-m\u00eames.<\/p>\n Les environnements de travail hybrides offrent de nombreux avantages tant pour les organisations que pour leurs employ\u00e9s. Plus important encore, ils repr\u00e9sentent une occasion unique d\u2019interagir avec les \u00e9quipes et de cr\u00e9er un sentiment de communaut\u00e9 de nouvelles fa\u00e7ons.<\/p>\n Adopter une approche centr\u00e9e sur les employ\u00e9s \u2014 o\u00f9 l\u2019attention n\u2019est plus uniquement dirig\u00e9e vers la direction \u2014 favorise un engagement accru, des liens plus solides et un v\u00e9ritable sentiment de communaut\u00e9. Mettre davantage les employ\u00e9s en valeur permet notamment de :<\/p>\n La soci\u00e9t\u00e9 de logiciels de ressources humaines Ceridian a r\u00e9cemment publi\u00e9 un rapport sur les taux d\u2019\u00e9puisement professionnel chez les employ\u00e9s pendant la pand\u00e9mie. L\u2019\u00e9tude s\u2019appuie sur un sondage men\u00e9 aupr\u00e8s de 6,898 personnes travaillant dans des organisations comptant au moins 100 employ\u00e9s au Canada, en Australie, en Allemagne, en Nouvelle-Z\u00e9lande, au Royaume-Uni, \u00e0 Singapour et aux \u00c9tats-Unis.<\/p>\n Le journal The Globe and Mail a ensuite publi\u00e9 un\u00a0article<\/a> expliquant que 1 304 travailleurs canadiens ont \u00e9t\u00e9 sond\u00e9s par Hanover Research en octobre 2021. Les r\u00e9sultats montrent que 81 % des travailleurs canadiens se sentent \u00e9puis\u00e9s, dont 34 % qui d\u00e9crivent leur niveau d\u2019\u00e9puisement comme \u00e9lev\u00e9 ou extr\u00eame.<\/p>\n Il est donc \u00e9vident que le bien-\u00eatre des employ\u00e9s a \u00e9t\u00e9 fortement affect\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle mondiale. Que cela soit caus\u00e9 par l\u2019incertitude li\u00e9e \u00e0 la pand\u00e9mie, par des heures de travail prolong\u00e9es, par l\u2019adaptation constante au changement, par l\u2019\u00e9quilibre difficile entre responsabilit\u00e9s professionnelles et personnelles ou par un sentiment de d\u00e9connexion envers leur emploi ou leur organisation, il est clair qu\u2019un changement est n\u00e9cessaire afin de mieux soutenir la sant\u00e9 mentale et le bien-\u00eatre des employ\u00e9s.<\/p>\n Les employeurs doivent cr\u00e9er un environnement s\u00e9curitaire et offrir davantage de soutien en mati\u00e8re de sant\u00e9 mentale :<\/p>\n Il est impossible de cr\u00e9er un sentiment de communaut\u00e9 ou d\u2019appartenance sans reconna\u00eetre d\u2019abord l\u2019importance de l\u2019\u00e9quit\u00e9 dans votre milieu de travail. Les organisations qui tirent pleinement parti de la diversit\u00e9, de l\u2019\u00e9quit\u00e9 et de l\u2019inclusion (DEI) sont mieux positionn\u00e9es pour am\u00e9liorer leur sant\u00e9 organisationnelle, leur r\u00e9silience, leur performance, leur culture interne et la satisfaction globale des employ\u00e9s. \u00c9vitez la mentalit\u00e9 \u00ab nous contre eux \u00bb en cr\u00e9ant un espace collaboratif pour vos \u00e9quipes. Assurez-vous \u00e9galement que la diversit\u00e9 est pr\u00e9sente au sein de ces groupes afin de favoriser l\u2019innovation, la productivit\u00e9, la cr\u00e9ativit\u00e9 et un sentiment d\u2019appartenance au travail.<\/p>\n Accorder un traitement pr\u00e9f\u00e9rentiel \u00e0 certains individus ou \u00e9quipes \u2014 par exemple selon qu\u2019ils travaillent au bureau ou \u00e0 distance \u2014 peut cr\u00e9er un foss\u00e9 entre les membres d\u2019une organisation et isoler certains employ\u00e9s. \u00c9vitez le favoritisme et concentrez-vous plut\u00f4t sur l\u2019ensemble de votre \u00e9quipe. Lorsque tous les membres poursuivent un objectif commun et peuvent communiquer facilement entre eux, vous constaterez une am\u00e9lioration de la performance, de la productivit\u00e9 et du moral des employ\u00e9s, peu importe leur lieu de travail.<\/p>\n Les \u00e9v\u00e9nements virtuels ont permis aux organisations de profiter de nombreuses occasions de collaboration avec des conf\u00e9renciers et experts internationaux. L\u2019un des probl\u00e8mes les plus fr\u00e9quents signal\u00e9s par les employ\u00e9s est le manque de communication entre les d\u00e9partements. Comment les employ\u00e9s peuvent-ils ressentir un sentiment de communaut\u00e9 si les \u00e9quipes ne sont pas sur la m\u00eame longueur d\u2019onde? Commencez par identifier les lacunes dans la communication interservices et \u00e9valuez vos besoins. Par exemple, avez-vous besoin d\u2019un point de contact hebdomadaire de 15 minutes?, de r\u00e9unions de 20 minutes deux fois par semaine?, d\u2019assembl\u00e9es trimestrielles d\u2019une heure? D\u00e9terminez ce qui fonctionne le mieux pour votre organisation et assurez-vous que chaque rencontre a un objectif clair.<\/p>\n Cr\u00e9ez un espace permettant de reconna\u00eetre naturellement les r\u00e9ussites de votre \u00e9quipe et encouragez les employ\u00e9s \u00e0 souligner les efforts de leurs coll\u00e8gues. Dans un environnement hybride, il n\u2019existe pratiquement pas de \u00ab trop de communication \u00bb. Lorsque tout le monde n\u2019est pas au m\u00eame endroit, il est essentiel que les employ\u00e9s \u00e0 distance se sentent connect\u00e9s \u00e0 leurs \u00e9quipes et \u00e0 leur organisation. Ils doivent savoir que les dirigeants partagent r\u00e9guli\u00e8rement l\u2019information et qu\u2019ils restent inform\u00e9s des activit\u00e9s internes. La peur de l\u2019isolement ou de manquer quelque chose (FOMO) est fr\u00e9quente dans les environnements hybrides et \u00e0 distance. Restez donc en contact avec vos \u00e9quipes, communiquez r\u00e9guli\u00e8rement les mises \u00e0 jour et offrez des occasions de poser des questions, d\u2019avoir des suivis et de tenir des rencontres individuelles.<\/p>\n Cr\u00e9er un sentiment de communaut\u00e9 dans une culture hybride ne devrait pas \u00eatre une corv\u00e9e. C\u2019est plut\u00f4t une excellente occasion de mieux conna\u00eetre votre \u00e9quipe, de partager des exp\u00e9riences et m\u00eame de rire ensemble. Ajoutez une touche de l\u00e9g\u00e8ret\u00e9 \u00e0 la journ\u00e9e de travail. Plusieurs employ\u00e9s s\u2019ennuient probablement des conversations spontan\u00e9es et des moments de camaraderie au bureau.<\/p>\n Depuis mars 2020, la main-d\u2019\u0153uvre a d\u00fb s\u2019adapter \u00e0 de nombreux changements. N\u2019oubliez pas d\u2019avoir le sens de l\u2019humour et de profiter de ces moments. Par exemple :<\/p>\n Apr\u00e8s tout, tout n\u2019a pas toujours besoin d\u2019\u00eatre s\u00e9rieux.<\/p>\n La culture de travail hybride n\u2019offre pas de solution universelle. Certaines initiatives fonctionneront, d\u2019autres non. L\u2019important est que votre organisation progresse humblement par essais et erreurs tout en \u00e9coutant les commentaires de ses employ\u00e9s. Rappelez-vous que les leaders apprennent souvent gr\u00e2ce \u00e0 leurs erreurs. Ne soyez pas trop s\u00e9v\u00e8re envers vous-m\u00eame.<\/p>\n Personne ne sait exactement ce que l\u2019avenir nous r\u00e9serve, mais nous continuons \u00e0 nous orienter vers des environnements de travail flexibles qui favorisent l\u2019autonomie, le respect et le sentiment d\u2019appartenance. Les employeurs doivent adapter leurs strat\u00e9gies d\u2019engagement des employ\u00e9s afin de soutenir les diff\u00e9rents modes de travail \u2014 \u00e0 distance, hybride ou au bureau \u2014 tout en cultivant un fort sentiment de communaut\u00e9 au sein de leurs \u00e9quipes.<\/p>\n Si votre organisation fait face \u00e0 des situations de conflit, consulter un m\u00e9diateur neutre peut aider \u00e0 r\u00e9soudre des situations complexes et permettre aux participants de parvenir \u00e0 une solution mutuellement acceptable tout en continuant \u00e0 travailler de mani\u00e8re productive.<\/p>\n Chez Global Mindful Solutions, nous avons d\u00e9velopp\u00e9 un processus qui vise \u00e0 offrir des solutions compl\u00e8tes et \u00e9clair\u00e9es gr\u00e2ce \u00e0 une approche impartiale et empreinte de compassion. Cela permet \u00e0 toutes les personnes impliqu\u00e9es de se concentrer sur leur travail et de continuer \u00e0 contribuer positivement \u00e0 leur organisation tout en menant une carri\u00e8re \u00e9panouissante. Communiquez avec Global Mindful Solutions pour obtenir des services professionnels d\u2019enqu\u00eate, de m\u00e9diation et de facilitation neutres, efficaces et \u00e9clair\u00e9s.<\/p>\n Contactez<\/a><\/p>\n Articles connexes sur la culture organisationnelle :<\/strong><\/p>\n Adopter une approche centr\u00e9e sur les employ\u00e9s dans le milieu de travail moderne Les environnements de travail hybrides ne sont […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":2545,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[110,91],"tags":[1072,1073,208,1074],"class_list":["post-4103","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-culture-dentreprise","category-direction","tag-ameliorer-la-culture-organisationnelle","tag-communaute-dans-un-milieu-de-travail-hybride","tag-culture-hybride","tag-responsabilites-des-dirigeants-en-matiere-de-culture-organisationnelle"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4103","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4103"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4103\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2545"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4103"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4103"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4103"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}},{"id":4101,"date":"2026-03-05T10:31:03","date_gmt":"2026-03-05T15:31:03","guid":{"rendered":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/return-to-office-mandates-in-canada-2026-what-leaders-should-know\/"},"modified":"2026-03-10T21:30:44","modified_gmt":"2026-03-11T01:30:44","slug":"mandats-de-retour-au-bureau-au-canada-2026-ce-que-les-dirigeants-doivent-savoir","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/globalmindfulsolutions.com\/fr\/mandats-de-retour-au-bureau-au-canada-2026-ce-que-les-dirigeants-doivent-savoir\/","title":{"rendered":"Mandats de retour au bureau au Canada (2026) : ce que les dirigeants doivent savoir"},"content":{"rendered":" Au 3 mars 2026, l\u2019\u00e9volution la plus marquante en mati\u00e8re de retour au bureau (RAB) au Canada est une nouvelle orientation f\u00e9d\u00e9rale (annonc\u00e9e le 5 f\u00e9vrier 2026) visant \u00e0 accro\u00eetre la pr\u00e9sence sur site des fonctionnaires f\u00e9d\u00e9raux admissibles \u2014 notamment en exigeant des cadres une pr\u00e9sence \u00e0 temps plein sur site (cinq jours par semaine) et en exprimant l\u2019intention de faire passer les autres employ\u00e9s admissibles \u00e0 quatre jours par semaine.<\/p>\n Il s\u2019agit d\u2019un changement important par rapport au cadre en vigueur depuis le 9 septembre 2024, lorsque le \u00ab mod\u00e8le hybride commun \u00bb du gouvernement f\u00e9d\u00e9ral exigeait que la plupart des employ\u00e9s admissibles de l\u2019administration publique centrale soient pr\u00e9sents sur site au moins trois jours par semaine, les cadres devant quant \u00e0 eux \u00eatre pr\u00e9sents au minimum quatre jours par semaine.<\/p>\n La justification officielle d\u2019une pr\u00e9sence accrue en personne repose principalement sur le renforcement de la collaboration, de l\u2019int\u00e9gration et de la culture organisationnelle (plut\u00f4t que sur une d\u00e9monstration chiffr\u00e9e de gains de productivit\u00e9).<\/p>\n Parall\u00e8lement, la mesure et la causalit\u00e9 en mati\u00e8re de productivit\u00e9 \u2014 y compris l\u2019impact du lieu o\u00f9 le travail est effectu\u00e9 \u2014 demeurent contest\u00e9es et difficiles \u00e0 \u00e9tablir de mani\u00e8re probante. Par exemple, une analyse de Statistique Canada sur la productivit\u00e9 pendant la p\u00e9riode pand\u00e9mique n\u2019a trouv\u00e9 aucune preuve concluante que le travail \u00e0 domicile augmente ou diminue la performance de productivit\u00e9 dans les secteurs \u00e9tudi\u00e9s.<\/p>\n Le risque li\u00e9 \u00e0 la mise en \u0153uvre constitue un th\u00e8me dominant des critiques actuelles. Des reportages de La Presse canadienne soulignent des mises en garde concernant un nombre insuffisant de postes de travail et des incertitudes quant \u00e0 la capacit\u00e9 r\u00e9elle des espaces \u00e0 soutenir une fr\u00e9quentation accrue, dans un contexte de gestion immobili\u00e8re f\u00e9d\u00e9rale et d\u2019augmentation des effectifs depuis l\u2019adoption g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e du t\u00e9l\u00e9travail en 2020.<\/p>\n Le risque en mati\u00e8re de relations de travail est \u00e9galement accru : les principaux syndicats f\u00e9d\u00e9raux s\u2019opposent \u00e0 cette nouvelle orientation, invoquant un manque de consultation pendant les n\u00e9gociations collectives et annon\u00e7ant des contestations formelles.<\/p>\n Le paysage du travail post-pand\u00e9mique au Canada continue d\u2019\u00e9voluer, et l\u2019un des enjeux strat\u00e9giques les plus d\u00e9battus en 2026 concerne les mandats de retour au bureau, particuli\u00e8rement au sein de la fonction publique f\u00e9d\u00e9rale. \u00c0 travers les minist\u00e8res f\u00e9d\u00e9raux, les employeurs, les syndicats et les acteurs politiques tentent d\u2019\u00e9quilibrer les objectifs op\u00e9rationnels, les donn\u00e9es disponibles sur la productivit\u00e9, les attentes de la main-d\u2019\u0153uvre et les r\u00e9alit\u00e9s du march\u00e9 du travail.<\/p>\n Voici un aper\u00e7u clair et \u00e0 jour des principaux d\u00e9veloppements et des enjeux en cause.<\/p>\n Au d\u00e9but de 2026, le gouvernement f\u00e9d\u00e9ral a publi\u00e9 une nouvelle directive exigeant que les fonctionnaires centraux travaillent en personne au moins quatre jours par semaine, les cadres devant \u00eatre pr\u00e9sents \u00e0 temps plein. Cette mesure s\u2019ajoute aux politiques hybrides ant\u00e9rieures qui pr\u00e9voyaient une pr\u00e9sence minimale, sans exiger quatre jours obligatoires.<\/p>\n Certains acteurs politiques ont appel\u00e9 \u00e0 davantage de flexibilit\u00e9 ou \u00e0 des ajustements \u00e0 l\u2019ordonnance de retour au bureau, illustrant un d\u00e9bat parlementaire continu sur le degr\u00e9 de rigidit\u00e9 appropri\u00e9 de ces politiques.<\/p>\n Le Secr\u00e9tariat du Conseil du Tr\u00e9sor du Canada a pr\u00e9cis\u00e9 que les exigences minimales existantes demeurent en vigueur et qu\u2019aucun changement officiel n\u2019a \u00e9t\u00e9 apport\u00e9 en lien avec les rumeurs d\u2019un \u00e9ventuel mandat de cinq jours. Le pr\u00e9sident du Conseil du Tr\u00e9sor, Shafqat Ali, a indiqu\u00e9 examiner les pr\u00e9occupations syndicales \u00e0 ce sujet, tout en affirmant que \u00ab rien n\u2019a chang\u00e9 \u00bb dans la politique actuelle.<\/p>\n Les communications f\u00e9d\u00e9rales du 5 f\u00e9vrier 2026 \u00e9tablissent deux niveaux distincts :<\/p>\n Il est important de distinguer entre une exigence formelle (pour les cadres) et une intention exprim\u00e9e (pour les autres employ\u00e9s), puis d\u2019examiner les directives internes propres \u00e0 chaque organisation (par exemple, les directives de l\u2019administrateur g\u00e9n\u00e9ral, les exceptions op\u00e9rationnelles et les processus d\u2019accommodement).<\/p>\n Une analyse r\u00e9cente publi\u00e9e dans Policy Options critique le mandat f\u00e9d\u00e9ral de retour au bureau sur la base des preuves disponibles, soulignant :<\/p>\n L\u2019article soutient que si les politiques de RAB sont motiv\u00e9es par des objectifs comme la collaboration ou la culture organisationnelle, ces objectifs devraient \u00eatre clairement d\u00e9finis et \u00e9tay\u00e9s par des donn\u00e9es probantes.<\/p>\n Les communications f\u00e9d\u00e9rales ont constamment mis en avant les avantages qualitatifs des interactions en personne \u2014 notamment en mati\u00e8re de collaboration, d\u2019int\u00e9gration et de coh\u00e9rence organisationnelle.<\/p>\n Le message du 1er mai 2024 aux sous-ministres soulignait les b\u00e9n\u00e9fices des interactions en personne et visait \u00e0 permettre une transition progressive tout en exigeant des dirigeants qu\u2019ils assurent la conformit\u00e9.<\/p>\n Les donn\u00e9es canadiennes sur la productivit\u00e9 demeurent mixtes et d\u00e9pendantes du contexte. Une position prudente consiste \u00e0 \u00e9viter toute affirmation cat\u00e9gorique en l\u2019absence de mesures pr\u00e9cises des r\u00e9sultats organisationnels.<\/p>\n L\u2019analyse de Statistique Canada sur la p\u00e9riode pand\u00e9mique indique qu\u2019aucune preuve concluante ne d\u00e9montre que le t\u00e9l\u00e9travail augmente ou r\u00e9duit la productivit\u00e9 globale, les effets \u00e9tant variables selon les secteurs et les conditions.<\/p>\n Le Groupe de travail sur la productivit\u00e9 de la fonction publique recommande par ailleurs d\u2019am\u00e9liorer les m\u00e9canismes de mesure de la productivit\u00e9 dans le secteur public, notamment par le d\u00e9veloppement d\u2019indicateurs clairs de r\u00e9sultats et l\u2019utilisation accrue des donn\u00e9es.<\/p>\n Cela ne tranche pas la question du lieu de travail, mais souligne qu\u2019il est difficile d\u2019attribuer les variations de productivit\u00e9 \u00e0 la seule pr\u00e9sence en bureau sans indicateurs bien d\u00e9finis.<\/p>\n Des syndicats comme l\u2019Institut professionnel de la fonction publique du Canada (IPFPC\/PIPSC) et l\u2019Alliance de la Fonction publique du Canada (AFPC\/PSAC) contestent la directive, invoquant :<\/p>\n Des griefs de politique et des plaintes pour pratique d\u00e9loyale de travail ont \u00e9t\u00e9 signal\u00e9s.<\/p>\n Pour les dirigeants, l\u2019enjeu principal n\u2019est pas de pr\u00e9dire l\u2019issue de ces contestations, mais de reconna\u00eetre que le contexte de mise en \u0153uvre est sensible, tant sur le plan juridique qu\u2019\u00e9motionnel. La rigueur proc\u00e9durale, la documentation, l\u2019accommodement et la coh\u00e9rence manag\u00e9riale sont essentiels.<\/p>\n Les communications syndicales de f\u00e9vrier 2026 indiquent un niveau \u00e9lev\u00e9 de tension. L\u2019Institut professionnel de la fonction publique du Canada (IPFPC\/PIPSC) soutient que la nouvelle directive ne repose pas sur des donn\u00e9es probantes rendues publiques et demande une pause ainsi qu\u2019un engagement significatif. Le syndicat fait \u00e9galement r\u00e9f\u00e9rence aux d\u00e9clarations publiques du gouvernement concernant le t\u00e9l\u00e9travail (telles que rapport\u00e9es par le syndicat) et pr\u00e9sente le t\u00e9l\u00e9travail comme un facteur favorable au recrutement et \u00e0 la r\u00e9tention.<\/p>\n Par ailleurs, l\u2019IPFPC indique avoir d\u00e9pos\u00e9 une plainte pour pratique d\u00e9loyale de travail ainsi qu\u2019un grief de politique contestant ce qu\u2019il qualifie de modification unilat\u00e9rale de la Directive sur la pr\u00e9sence prescrite, faisant passer l\u2019exigence de trois \u00e0 quatre jours \u00e0 compter du 6 juillet 2026.<\/p>\n L\u2019Alliance de la Fonction publique du Canada (AFPC\/PSAC) d\u00e9crit \u00e9galement le nouveau mandat comme ayant \u00e9t\u00e9 annonc\u00e9 \u00ab sans aucune consultation avec les syndicats \u00bb pendant les n\u00e9gociations collectives et souligne son intention de contester ces changements, y compris par des moyens juridiques.<\/p>\n Un autre signal en mati\u00e8re de relations de travail dans la d\u00e9claration de l\u2019AFPC est la r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 une d\u00e9cision impliquant la Commission des relations de travail et de l\u2019emploi dans le secteur public f\u00e9d\u00e9ral concernant des dispositions relatives au t\u00e9l\u00e9travail (mentionn\u00e9e par le syndicat comme \u00e9l\u00e9ment contextuel appuyant sa position).<\/p>\n Pour les dirigeants, l\u2019implication principale \u2014 sans sp\u00e9culation \u2014 ne r\u00e9side pas dans l\u2019issue de ces diff\u00e9rends (qui ne peut \u00eatre d\u00e9termin\u00e9e \u00e0 partir des sources actuelles), mais dans le fait que le contexte de mise en \u0153uvre est juridiquement et \u00e9motionnellement charg\u00e9. Cela renforce l\u2019importance de l\u2019\u00e9quit\u00e9 proc\u00e9durale, d\u2019une documentation rigoureuse, des mesures d\u2019accommodement appropri\u00e9es et d\u2019orientations coh\u00e9rentes \u00e0 l\u2019intention des gestionnaires.<\/p>\n Dans une grande partie du march\u00e9 du travail \u2014 tant dans le secteur public que priv\u00e9 \u2014 les modalit\u00e9s hybrides sont devenues une attente de base pour de nombreux postes professionnels et du savoir. Les analyses d\u2019offres d\u2019emploi et des pratiques organisationnelles indiquent que les mod\u00e8les hybrides pr\u00e9dominent, tandis que les postes enti\u00e8rement en pr\u00e9sentiel sont de plus en plus \u00e9vit\u00e9s par les chercheurs d\u2019emploi.<\/p>\n Cela complexifie la capacit\u00e9 du gouvernement f\u00e9d\u00e9ral \u00e0 demeurer concurrentiel dans l\u2019attraction des talents, particuli\u00e8rement lorsque la r\u00e9mun\u00e9ration peut \u00eatre inf\u00e9rieure \u00e0 celle du secteur priv\u00e9 et que la flexibilit\u00e9 du t\u00e9l\u00e9travail est per\u00e7ue comme un avantage non financier.<\/p>\n Un reportage de La Presse canadienne (17 f\u00e9vrier 2026) met en lumi\u00e8re un risque op\u00e9rationnel central : un nombre insuffisant de bureaux ou de postes de travail par rapport \u00e0 l\u2019augmentation de la pr\u00e9sence exig\u00e9e. Le reportage indique que Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) n\u2019avait pas r\u00e9pondu \u00e0 des questions r\u00e9p\u00e9t\u00e9es concernant la disponibilit\u00e9 suffisante d\u2019espaces pour accueillir une fr\u00e9quentation accrue, dans un contexte o\u00f9 la fonction publique a connu une croissance depuis 2020.<\/p>\n Le m\u00eame reportage souligne que le Budget 2024 engageait SPAC \u00e0 r\u00e9duire de 50 % ses espaces de bureaux sur dix ans par des ventes ou des baux, et que le minist\u00e8re a indiqu\u00e9 que cet objectif serait ajust\u00e9 \u00e9tant donn\u00e9 que les fonctionnaires passeraient davantage de temps au bureau.<\/p>\n Du point de vue des infrastructures, les dirigeants devraient consid\u00e9rer la \u00ab pr\u00e9paration des espaces \u00bb comme une condition pr\u00e9alable. Si une organisation ne peut pas fournir de fa\u00e7on fiable des postes de travail s\u00e9curitaires et fonctionnels pour r\u00e9pondre aux exigences de pr\u00e9sence, le mandat devient difficile \u00e0 mettre en \u0153uvre sans perturber les op\u00e9rations ni g\u00e9n\u00e9rer de la frustration chez les employ\u00e9s. La d\u00e9claration officielle de SPAC indique que le minist\u00e8re travaille avec ses partenaires pour assurer un espace ad\u00e9quat et une transition harmonieuse, mais elle ne pr\u00e9cise pas le niveau de pr\u00e9paration par site.<\/p>\n Dans le m\u00eame reportage de La Presse canadienne, des syndicats expriment des pr\u00e9occupations concernant l\u2019\u00e9tat de certains immeubles f\u00e9d\u00e9raux (y compris la pr\u00e9sence de nuisibles et l\u2019entretien diff\u00e9r\u00e9). SPAC reconna\u00eet que son parc immobilier est vieillissant et affirme prioriser les r\u00e9parations dans les immeubles occup\u00e9s, en veillant \u00e0 ce que ceux-ci soient s\u00e9curitaires, fonctionnels et conformes aux exigences en mati\u00e8re de sant\u00e9 et s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n Compte tenu de la sensibilit\u00e9 r\u00e9putationnelle de ces enjeux, les dirigeants devraient \u00e9viter d\u2019amplifier des affirmations au-del\u00e0 des \u00e9l\u00e9ments d\u00e9montr\u00e9s, tout en s\u2019abstenant de les minimiser. Des processus cr\u00e9dibles et document\u00e9s en mati\u00e8re de sant\u00e9 et s\u00e9curit\u00e9 au travail, ainsi qu\u2019une communication transparente des \u00e9ch\u00e9anciers de correction, sont essentiels pour assurer la cr\u00e9dibilit\u00e9 de la mise en \u0153uvre.<\/p>\n Contexte canadien \u00e9largi : le t\u00e9l\u00e9travail diminue, mais le mod\u00e8le hybride demeure stable<\/strong><\/p>\n Les donn\u00e9es de Statistique Canada indiquent qu\u2019en mai 2025, 17,4 % des personnes occup\u00e9es travaillaient principalement \u00e0 domicile (en baisse par rapport \u00e0 18,7 % en mai 2024), tandis que 82,6 % \u00e9taient des navetteurs travaillant habituellement la majorit\u00e9 de leurs heures \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur du domicile.<\/p>\n Parall\u00e8lement, Statistique Canada observe que la proportion de travailleurs qui travaillent habituellement \u00e0 la fois \u00e0 domicile et \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur du domicile demeure autour de 10 % (mai 2025), mais que ces travailleurs passent une part croissante de leurs heures \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur du domicile.<\/p>\n Cela est pertinent pour les dirigeants, car cela sugg\u00e8re que :<\/p>\n L\u2019analyse publi\u00e9e dans Policy Options soutient que les modalit\u00e9s de t\u00e9l\u00e9travail et de travail hybride ont servi d\u2019incitatifs non financiers favorisant le recrutement et la r\u00e9tention, et que leur restriction pourrait r\u00e9duire le bassin de talents, particuli\u00e8rement dans les r\u00f4les sp\u00e9cialis\u00e9s.<\/p>\n Il s\u2019agit d\u2019un argument analytique (et non d\u2019un ensemble de donn\u00e9es RH f\u00e9d\u00e9rales), mais il concorde avec les positions syndicales selon lesquelles le t\u00e9l\u00e9travail soutient le recrutement et la r\u00e9tention.<\/p>\n Ce qui n\u2019est pas pr\u00e9cis\u00e9 dans les sources officielles examin\u00e9es ici, c\u2019est a) une estimation f\u00e9d\u00e9rale chiffr\u00e9e du taux d\u2019attrition anticip\u00e9 en raison de la nouvelle attente de quatre jours sur site ; b) une analyse diff\u00e9renci\u00e9e des impacts sur le recrutement selon les groupes professionnels, les r\u00e9gions ou les \u00e9tapes de carri\u00e8re.<\/p>\n Lorsque les dirigeants ont besoin de telles estimations, ils devront s\u2019appuyer sur leurs propres analyses internes en ressources humaines ou sur des publications officielles additionnelles non pr\u00e9sentes dans les sources cit\u00e9es.<\/p>\n Le contexte de la main-d\u2019\u0153uvre f\u00e9d\u00e9rale au d\u00e9but de 2026 ajoute un niveau de complexit\u00e9. Les rapports du gouvernement du Canada sur les r\u00e9ductions d\u2019effectifs indiquent un engagement \u00e0 ramener la population de la fonction publique \u00e0 330 000 employ\u00e9s (comparativement \u00e0 pr\u00e8s de 368 000 en 2023\u20132024), ainsi qu\u2019une r\u00e9duction estim\u00e9e de 16 000 \u00e9quivalents temps plein sur trois ans dans le cadre de l\u2019Examen des d\u00e9penses globales. Ces mesures s\u2019accompagnent de r\u00e9ductions dans les postes de direction et d\u2019une initiative de retraite anticip\u00e9e (avis transmis \u00e0 des dizaines de milliers de fonctionnaires).<\/p>\n Quelle que soit la position d\u2019un dirigeant \u00e0 l\u2019\u00e9gard du retour au bureau, ce contexte tend \u00e0 accro\u00eetre la sensibilit\u00e9 des employ\u00e9s aux signaux li\u00e9s \u00e0 la confiance, \u00e0 l\u2019\u00e9quit\u00e9 et \u00e0 la stabilit\u00e9 \u2014 rendant le \u00ab comment \u00bb de la mise en \u0153uvre aussi important que le \u00ab quoi \u00bb de la politique.<\/p>\n Les sources convergent vers une le\u00e7on centrale : le succ\u00e8s ou l\u2019\u00e9chec de ce virage strat\u00e9gique d\u00e9pendra moins du nombre de jours exig\u00e9s que de la qualit\u00e9 de l\u2019ex\u00e9cution op\u00e9rationnelle, de la clart\u00e9 des directives et de la rigueur des m\u00e9canismes de mesure.<\/p>\n Voici les actions recommand\u00e9es pour les dirigeants :<\/p>\n Dans la fonction publique canadienne, les politiques de retour au bureau deviennent plus prescriptives \u2014 avec une pr\u00e9sence attendue d\u2019au moins quatre jours par semaine pour la majorit\u00e9 des employ\u00e9s et cinq jours pour les cadres. Le d\u00e9bat se poursuit quant au fondement probant et \u00e0 l\u2019ad\u00e9quation de ces mandats avec les normes modernes du travail.<\/p>\n Les syndicats continuent de pr\u00e9coniser des mod\u00e8les hybrides n\u00e9goci\u00e9s. Les dirigeants, tant au sein du gouvernement qu\u2019\u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur, devraient suivre attentivement ces d\u00e9veloppements afin d\u2019\u00e9clairer leurs propres strat\u00e9gies organisationnelles dans un environnement de travail post-pand\u00e9mique en constante \u00e9volution.<\/p>\n Contactez<\/a><\/p>\n 613-869-9130<\/a> | info@globalmindfulsolutions.com<\/a><\/p>\n 343 Preston Street, Suite 1100, Ottawa, ON, Canada K1S 1N4<\/p>\n Articles connexes :<\/strong><\/p>\nCe que les employ\u00e9s veulent r\u00e9ellement au travail<\/h3>\n
Flexibilit\u00e9 et conciliation travail-vie personnelle<\/h4>\n
Les avantages sociaux<\/h4>\n
Autonomie<\/h4>\n
Des attentes et des objectifs clairs<\/h4>\n
Un sentiment d\u2019utilit\u00e9<\/h4>\n
\nLes employeurs qui souhaitent favoriser ce sentiment doivent<\/p>\n\n
Un sentiment d\u2019appartenance et de communaut\u00e9<\/h4>\n
\n
D\u00e9veloppement de carri\u00e8re<\/h4>\n
Communication et transparence<\/h4>\n
Diversit\u00e9, \u00e9quit\u00e9, inclusion et repr\u00e9sentation<\/h4>\n
\nDe nombreux employ\u00e9s souhaitent travailler pour une organisation moralement responsable qui comprend l\u2019impact des initiatives de DEI sur les communaut\u00e9s et sur les personnes issues de groupes minoritaires.<\/p>\nThe Takeaway<\/h3>\n
\n
Adopter une approche centr\u00e9e sur les employ\u00e9s dans le milieu de travail moderne<\/h2>\n
Une approche centr\u00e9e sur les employ\u00e9s<\/h3>\n
Comment b\u00e2tir une communaut\u00e9 centr\u00e9e sur les employ\u00e9s dans un environnement hybride<\/h3>\n
Mettre les employ\u00e9s \u00e0 l\u2019avant-plan plut\u00f4t que les dirigeants<\/h4>\n
\n
Mettre l\u2019accent sur le bien-\u00eatre des employ\u00e9s<\/h4>\n
\n
Ressources en sant\u00e9 mentale au Canada<\/h5>\n
\n
La communaut\u00e9 et le sentiment d\u2019appartenance reposent sur l\u2019\u00e9quit\u00e9<\/h4>\n
\u00c9viter le favoritisme<\/h4>\n
Apprentissage et connexions personnalis\u00e9s<\/h4>\n
\nInviter un conf\u00e9rencier externe lors d\u2019un \u00e9v\u00e9nement d\u2019entreprise d\u00e9montre aux employ\u00e9s que l\u2019organisation souhaite soutenir leur travail et leur d\u00e9veloppement professionnel. Cela peut inclure des experts de leur domaine, mais aussi des intervenants sp\u00e9cialis\u00e9s dans le divertissement, le coaching ou le d\u00e9veloppement de carri\u00e8re. Veillez \u00e0 adapter les activit\u00e9s d\u2019apprentissage et de d\u00e9veloppement aux besoins de vos employ\u00e9s et aux objectifs de votre organisation.<\/p>\nMaintenir l\u2019alignement entre les d\u00e9partements<\/h4>\n
Mettre en valeur les r\u00e9ussites de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 l\u2019interne<\/h4>\n
\nPar exemple, vous pourriez mettre en place un syst\u00e8me o\u00f9 les employ\u00e9s peuvent f\u00e9liciter leurs pairs tout au long du mois, puis r\u00e9compenser les trois personnes les plus mentionn\u00e9es avec une carte-cadeau ou une journ\u00e9e de cong\u00e9. Faites preuve de cr\u00e9ativit\u00e9 et d\u00e9signez une personne responsable de recueillir et partager ces reconnaissances \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019organisation afin d\u2019assurer la coh\u00e9rence du programme.<\/p>\nCommuniquer fr\u00e9quemment<\/h4>\n
Rendre l\u2019exp\u00e9rience agr\u00e9able<\/h4>\n
\n
Apprendre au fur et \u00e0 mesure<\/h4>\n
\u00c0 retenir<\/h3>\n
\n
Comment les d\u00e9cisions strat\u00e9giques s\u2019harmonisent-elles avec les pratiques organisationnelles plus larges?<\/h2>\n
Service public f\u00e9d\u00e9ral : une attente accrue de pr\u00e9sence sur site<\/h3>\n
Ce que dit pr\u00e9cis\u00e9ment la nouvelle annonce concernant les jours en pr\u00e9sentiel<\/h4>\n
\n
\u00c0 quoi ressemble le d\u00e9bat fond\u00e9 sur les donn\u00e9es probantes<\/h3>\n
\n
Arguments officiels en faveur de la pr\u00e9sence en personne<\/h4>\n
Ce que les donn\u00e9es peuvent \u2014 et ne peuvent pas \u2014 conclure sur la productivit\u00e9<\/h4>\n
R\u00e9actions syndicales et signaux en relations de travail<\/h3>\n
\n
Signaux en relations de travail et risques juridiques soulev\u00e9s par les syndicats<\/h4>\n
Contexte de la main-d\u2019\u0153uvre et du march\u00e9 du travail<\/h3>\n
Capacit\u00e9 des espaces de travail et \u00ab avons-nous r\u00e9ellement la capacit\u00e9 physique de le faire? \u00bb<\/h4>\n
Conditions de travail et pr\u00e9occupations en mati\u00e8re de sant\u00e9 et s\u00e9curit\u00e9<\/h4>\n
Contexte du march\u00e9 du travail et implications en mati\u00e8re de recrutement et de r\u00e9tention<\/h3>\n
\n
Recrutement et r\u00e9tention : ce qui est appuy\u00e9 par les sources et ce qui demeure non \u00e9tabli<\/h4>\n
Contexte budg\u00e9taire et effectifs : un facteur amplifiant la discussion sur les talents<\/h4>\n
Implications pratiques pour les dirigeants<\/h3>\n
\n
Conclusion<\/h3>\n
\n